Comment réussir l’ancrage d’un outil PPM dans le temps ?
Les études suggèrent que plus les organisations se transforment souvent, moins elles risquent d’échouer. La transformation est dorénavant vécue comme une nécessité voire une opportunité. Les solutions PPM permettent de mieux les piloter et maitriser.
Réussir l’implémentation d’une solution PPM est une chose. S’assurer que celle-ci reste pertinente, et largement adoptée à long terme dans l'organisation, en est une autre.
Le but de cet article n’est pas de revenir sur le choix de la solution. Il est davantage de partager quelques conseils à prendre en compte lors de l’implémentation mais aussi dans les mois et années qui la suivent, afin de maximiser les chances de pérennité de l’outil PPM, quel qu’il soit.
Pour rappel, un outil PPM (Portfolio Project Management) est une solution qui permet à des organisations (de tous types & secteurs) de planifier, prioriser, suivre et gérer leurs activités projets. Il se décompose en un ensemble de modules, tels que la gestion des demandes, projets, portefeuilles, ressources, le suivi budgétaire, le reporting, l’aspect collaboratif, etc. Ces solutions facilitent la prise de décision et l'optimisation des investissements pour atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise.
01 L’organisation
L’organisation qui va bénéficier de la solution doit être constituée de plusieurs rôles « piliers », à savoir :
- Un sponsor impliqué qui porte le projet d’implémentation
- Un management intermédiaire (par exemple une cellule PMO, un Product Owner, ou les responsables de ressources / entités) qui communique et accompagne les acteurs au quotidien.
- Les utilisateurs cibles : dans une logique de management 3.0, il est important de les impliquer (par exemple, les chefs de projet) dans la réflexion et d’essayer de comprendre leurs attentes / objectifs. Il ne faut pas qu’à terme, ils ressentent une solution imposée pour des besoins qui sont trop éloignés de leurs propres objectifs. Les utilisateurs les plus impliqués joueront naturellement un rôle de « key users » sur lesquels l’ensemble de l’équipe projet pourra s’appuyer.
02 Le niveau de maturité des utilisateurs
Mieux vaut déployer moins de modules, bien utilisés plutôt que de multiplier des usages mal maitrisés par les collaborateurs.
Le diagnostic du niveau de maturité devra être pris en compte dans la trajectoire de l’implémentation (que ce soit au niveau de sa durée, ou du choix des modules qui la composent). Celui-ci se composera de questions simples telles que :
- Existe-il déjà une liste des projets avec des indicateurs d’avancement ?
- Les collaborateurs suivent-ils déjà le budget ou les ressources de leur projet
- Le reflexe du reporting sur les projets existe-t-il au sein des équipes managériales ?
- Etc.
Enfin, une méthode projet doit être mise en œuvre en amont de l’implémentation, notamment si le diagnostic met en évidence des manquements au niveau des pratiques projets.
03 Les actions de conduite de changement
Former l’ensemble des utilisateurs lors du déploiement est essentiel mais non suffisant. Voici quelques exemples d’actions de change complémentaires pour un bon ancrage au quotidien :
- Lancement et animation d’une communauté PPM (physique ou virtuelle tel qu’un club utilisateur) ;
- Moments de partage et de réflexion sur une thématique, via un café / petit déjeuner ;
- Sessions individualisées et adaptées d’accompagnement (coaching) ;
- Interventions en plénière, de réunions d’entités ou de comité de gouvernance pour diffuser des informations clés.
1. Suivi et évaluation de la performance
Il est fondamental de bien mesurer et évaluer périodiquement l'utilisation du PPM (est-ce que celui-ci est (bien) utilisé ? est-ce que les utilisateurs en sont satisfaits ? etc.) Ceci passe par la mise en place de différents types de mécanismes d’évaluation, allant de simples KPI à des retours d’expériences.
- Les KPI permettent de mettre en exergue des données précises (exemple d’un pourcentage d’utilisation, de la date de la dernière connexion ou d’un taux de complétude d’atterrissage, de saisie des temps ou de fiche météo).
- Le retour d’expérience permet, via un travail collaboratif neuf, de recueillir les suggestions des collaborateurs. Encore une fois, il est question ici de les impliquer un maximum dans la démarche de réflexion.
2. Evolutions de la solution
Au même titre que les besoins des utilisateurs évoluent, la solution PPM, elle-même, évolue avec le temps via de nouvelles versions. Il est nécessaire de s’informer et de communiquer sur les montées de versions et surtout ses bienfaits pour les utilisateurs. Le collaborateur ne doit pas apprendre, en se connectant à la solution, que, par exemple, son planificateur Gantt ou son interface utilisateur a évolué.
Certaines évolutions peuvent avoir des aspects positifs, d’autres peuvent être plus « discutables ». Un élément reste essentiel : bien communiquer avec les collaborateurs en avance de phase, et comprendre les possibles impacts, positifs & négatifs, qu’ils ressentiront au quotidien.
3. L'alignement stratégique et son évolution
Les pratiques de PPM doivent rester alignées avec les objectifs stratégiques de l'organisation au fil du temps. Dans le secteur public, par exemple, les remaniements ministériels peuvent avoir un impact sur la feuille de route.
La solution PPM et son utilisation telle qu’elle était adaptée à un moment N peut ne plus correspondre à la vision à N+1. Il est important pour ce faire de bien poser le sujet et de voir comment l’outil peut continuer de répondre aux besoins.
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